導(dǎo)讀：面對(duì)未來(lái)的不確定，有些領(lǐng)導(dǎo)者帶著憂慮并盡可能守著過(guò)去希望一成不變；有些領(lǐng)導(dǎo)者則是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢被動(dòng)等待；有些領(lǐng)導(dǎo)者則裝滿計(jì)劃、表格和藍(lán)圖的工具包信心滿滿，卻懊惱地發(fā)現(xiàn)所帶的工具不合適；而最終會(huì)在塑造未來(lái)的過(guò)程中獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)者，是那些已經(jīng)看到了未來(lái)趨勢(shì)的人。

　　未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣的？

　　回答這個(gè)問題，人們不僅需要放眼未來(lái)，當(dāng)然更需要以史為鑒，因?yàn)樵跁r(shí)間長(zhǎng)河的流逝中，總有一些根本性的東西仍然靜靜地躺在水下，被打磨得益發(fā)閃亮。

　　管理大師埃德加·沙因詳細(xì)地總結(jié)出這些未曾改變的領(lǐng)導(dǎo)要素：組織的創(chuàng)建階段，領(lǐng)導(dǎo)者是組織的心臟；在組織的建設(shè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者是文化的締造者；在組織的維持和發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)者是文化的維系者，而在組織的轉(zhuǎn)變時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者是變革代言人。這就是過(guò)去和現(xiàn)在成功的領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)的角色魅力。

　　未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下特性勝人一籌：

　　非凡的洞察力，可以看透世界和自己的真實(shí)面貌；

　　強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，可以承受學(xué)習(xí)和變革之痛，尤其在這個(gè)忠誠(chéng)變得越來(lái)越難以界定、邊界越來(lái)越模糊的世界里；

　　意志堅(jiān)強(qiáng)，隨著學(xué)習(xí)和變革已經(jīng)越來(lái)越成為一種生活方式，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠控制住自己和他人的焦慮；

　　具備一系列新的技能，包括對(duì)文化前提的分析、區(qū)分適用和不適用的前提，并且通過(guò)培養(yǎng)文化的優(yōu)勢(shì)和適用的元素來(lái)擴(kuò)大文化的內(nèi)涵；

　　愿意且能夠讓其他人參與、加入，因?yàn)槿蝿?wù)太復(fù)雜、信息分布太廣，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法事必躬親；

　　愿意且能夠按員工的知識(shí)水平和技能高低而相應(yīng)地下放權(quán)力，也就是允許并鼓勵(lì)組織內(nèi)部各處的領(lǐng)導(dǎo)者嶄露頭角。

　　另一個(gè)管理大師，查爾斯·漢迪，從組織政治語(yǔ)言的角度，分析未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)習(xí)包括“輔助”、“贏得的權(quán)利”及“虛擬”新“語(yǔ)言”的基礎(chǔ)上培養(yǎng)自我更新的能力；而著名演說(shuō)家威廉·布里奇斯則從“無(wú)工作框架組織”的未來(lái)組織架構(gòu)分析未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具有“正式的領(lǐng)導(dǎo)力”、“特殊領(lǐng)導(dǎo)力”和“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”。

　　同樣的管理話題，不同的管理名家從不同角度加以闡釋，這是本書的重要特點(diǎn)。讀者可以從最感興趣的部分和作者開始閱讀，然后延伸到從沒接觸過(guò)、或者從未關(guān)注過(guò)的作者的文章，集思廣益，博采眾長(zhǎng)。

　　未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者做些什么？

　　德魯克基金會(huì)主席弗朗西斯·赫塞爾本認(rèn)為，“首席執(zhí)行官們所面對(duì)的三個(gè)最主要的挑戰(zhàn)，與是否管理公司的有形資產(chǎn)毫無(wú)關(guān)系，而是與領(lǐng)導(dǎo)力、生產(chǎn)力和關(guān)系密切相關(guān)”。因此，未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)這么做：

　　形成一種分散的、多樣化的領(lǐng)導(dǎo)力，以一種具有說(shuō)服力的方式提出組織未來(lái)的發(fā)展愿景，聽取客戶的意見，了解他們的價(jià)值取向，“挖掘”出他們的意愿，領(lǐng)導(dǎo)力不僅涉及“我們的組織”，也涉及組織以外的社會(huì)。

　　管理大師中的女性鳳毛麟角，坎特就是其中的一位。她從“世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”的角度闡述“未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)必須具備綜合能力，眼光要超越組織、部門、學(xué)科、職能或文化中的明顯差異。”

　　斯蒂芬·柯維分析了未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的三種角色“領(lǐng)路人”、“組織者”和“授權(quán)者”，戴維·諾爾告訴領(lǐng)導(dǎo)者們“制造凝聚力的秘方”，等等。大師們從各個(gè)角度闡述未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的不同職能和取得目標(biāo)的戰(zhàn)略方法和途徑。

　　如何成長(zhǎng)為未來(lái)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者？

　　回答這個(gè)問題并不簡(jiǎn)單，當(dāng)然不可以以偏概全，而應(yīng)該集采眾家之長(zhǎng)，相機(jī)選擇學(xué)習(xí)，充分發(fā)揮“權(quán)變理論”的精髓。全球咨詢業(yè)聯(lián)盟主席沃倫·威廉說(shuō)“向前輩學(xué)習(xí)”是個(gè)好方法，而著名人道主義組織紅十字與紅新月聯(lián)合會(huì)主席喬治·韋伯強(qiáng)調(diào)“成長(zhǎng)為明日之領(lǐng)導(dǎo)者”需要關(guān)注社會(huì)責(zé)任義務(wù)。

　　德魯克基金會(huì)成員之一、著名的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專家馬歇爾·戈德史密斯，提出了清晰的“未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者”成長(zhǎng)路徑：

　　詢問。德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)者是懂得怎樣去回答問題的人，而未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者是懂得怎樣去提出問題的人。”未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該善于利用廣泛的重要信息來(lái)源，提出有價(jià)值的問題。這些信息來(lái)源包括：現(xiàn)有的和潛在的客戶、供應(yīng)商、團(tuán)隊(duì)成員、跨部門的同事、直接報(bào)告、管理者、組織內(nèi)的其他成員。

　　學(xué)習(xí)。有效學(xué)習(xí)的兩個(gè)關(guān)鍵：有效地傾聽；詢問，得到信息以后進(jìn)行反思。而對(duì)于未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們面臨另一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)就是要在海量信息中，分清事情的輕重緩急。

　　跟進(jìn)。這是在詢問、學(xué)習(xí)之后必不可少的步驟。領(lǐng)導(dǎo)者只有高效積極地跟進(jìn)，才能取得高效的成績(jī)。

　　成長(zhǎng)。未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的提高不再是“如何找到良好狀態(tài)”，而是總能“處于良好狀態(tài)”，因?yàn)槟切┡υ儐栃畔?、學(xué)習(xí)、以積極的方式回應(yīng)、讓主要利益相關(guān)者參與進(jìn)來(lái)、積極跟進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者，肯定會(huì)變得更加有效，并且必然會(huì)隨著時(shí)間的推移不斷成長(zhǎng)。

　　實(shí)際上，這個(gè)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)路徑也提示我們，在浩如煙海的領(lǐng)導(dǎo)力書籍中，怎樣使學(xué)習(xí)收到實(shí)實(shí)在在的成效。重要的不是閱讀它，而是讀完之后展開行動(dòng)：這也使我們對(duì)自己提出了疑問，‘我在我的組織里應(yīng)該作些什么才能真正與眾不同？我如何才能真正以身作則？“