30年前，當(dāng)時(shí)我只有20歲出頭，已經(jīng)在普華會(huì)計(jì)師事務(wù)所工作，有時(shí)候我想，如果那時(shí)的我穿越到今天的普華永道會(huì)有什么反應(yīng)？
 

 

　　公司的變化肯定讓我目瞪口呆?，F(xiàn)在，公司的人力資源政策變?yōu)橹饕怨ぷ髻|(zhì)量為獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，并且重視員工的工作和生活需求。我的同事中很多人都是千禧一代（亦稱Y一代，一般指1980年-1995年出生，伴隨網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字技術(shù)成長(zhǎng)起來(lái)的一代人--編者注），他們非常重視在工作中尋求滿足感，愿意大聲表達(dá)自己對(duì)事業(yè)和公司的期望。他們非常全球化，與當(dāng)年的我相比，他們更加了解和關(guān)注世界上發(fā)生的一切。他們善于利用技術(shù)進(jìn)步，并從中獲得更大的靈活性。

 

　　最重要的是，普華永道的千禧一代員工不僅希望知道組織的目標(biāo)，即公司存在的原因，而且一旦發(fā)現(xiàn)該目標(biāo)與自身價(jià)值觀不符，他們隨時(shí)可以離開公司。這一特點(diǎn)肯定會(huì)讓當(dāng)年的我驚訝不已。

 

　　2011年-2012年，普華永道與南加州大學(xué)、倫敦商學(xué)院的研究員合作研究千禧一代和他們的敬業(yè)度，該研究讓我意識(shí)到自己對(duì)職場(chǎng)上的這些年輕人知之甚少。千禧一代與年長(zhǎng)的同事有很多共同點(diǎn)，但是這一研究量化了一些真實(shí)的代際差異，對(duì)任何一家希望設(shè)計(jì)有效人力戰(zhàn)略的公司而言，這些差異都至關(guān)重要。

 

　　識(shí)別代際差異

 

　　普華永道的員工極端年輕化：我們每年招收約8000名應(yīng)屆畢業(yè)生，所以公司三分之二的員工只有20多歲或30歲出頭。我們一直都招聘大量年輕人，其中暗含一個(gè)假定：大部分員工會(huì)跳槽，僅有小部分人會(huì)一路晉升，最終成為合伙人。這一模型還有另外一個(gè)假設(shè)：?jiǎn)T工認(rèn)同成為合伙人是他們長(zhǎng)期服務(wù)客戶的回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)。但是我們的研究發(fā)現(xiàn)，成為合伙人的誘惑已經(jīng)不足以提高員工的敬業(yè)度。

 

　　研究中，一位千禧一代員工這樣說(shuō)，“我們這一代渴望從事快速成長(zhǎng)的職業(yè)。我們希望一切都可以即刻兌現(xiàn)。”另外一位員工則說(shuō)，“老一輩人覺得他們會(huì)在一家公司呆一輩子，但是年輕一代不這樣想。如果工作實(shí)在無(wú)法激發(fā)你的興趣，工作兩三年后你就走人。這無(wú)所謂，工作場(chǎng)所可以改變，但工作熱情更為重要。”

 

　　與嬰兒潮一代相比，即便未來(lái)收入可觀，千禧一代也不愿意讓工作成為他們惟一的重心。他們希望當(dāng)下就得到工作的靈活性、培訓(xùn)和調(diào)動(dòng)機(jī)會(huì)、更好更頻繁的反饋和獎(jiǎng)勵(lì)。在調(diào)查中，千禧一代另外一個(gè)普遍反饋是，“我們這代人希望公司讓我們擁有個(gè)人生活。”這一發(fā)現(xiàn)在發(fā)達(dá)尤其明顯。全球普華永道的千禧一代員工都渴望獲得工作和個(gè)人生活的良好平衡，但它與人員流動(dòng)率、忠誠(chéng)度和工作滿意度的關(guān)聯(lián)性，在北美、歐洲和亞洲地區(qū)更強(qiáng)。

 

　　普華永道的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為公司必須徹底回應(yīng)這一研究發(fā)現(xiàn)。所以，我們完全改變了傳統(tǒng)的人力資源策略，開發(fā)出一套基于當(dāng)下人力資源實(shí)踐的新系統(tǒng)，以適應(yīng)員工需求的轉(zhuǎn)變。過去10年里，普華永道人員流動(dòng)率下降了約3個(gè)百分點(diǎn)，與此同時(shí)，員工敬業(yè)度上升了3個(gè)百分點(diǎn)。

 

　　滿足他們的預(yù)期

 

　　千禧一代的敬業(yè)度研究結(jié)果出來(lái)后，我們采取了一系列相關(guān)措施以達(dá)到他們的預(yù)期：

 

　　更多投入。研究表明，千禧一代希望公司的每個(gè)行動(dòng)都能體現(xiàn)他們的價(jià)值觀，他們比其他人更熱衷參與公司重大事項(xiàng)的討論。為了滿足這一期望，我們推出了一系列項(xiàng)目讓所有員工都能參與進(jìn)來(lái)，這樣他們就會(huì)知道公司的動(dòng)向和其中的緣由，還能就公司前進(jìn)的方向發(fā)表意見。我們還在很多方面增加了選擇項(xiàng)，其中包括獎(jiǎng)金方面：?jiǎn)T工可以選擇現(xiàn)金、禮品卡、產(chǎn)品包甚至是匹配的慈善捐款等不同形式的獎(jiǎng)勵(lì)。在薪酬項(xiàng)目上公司更加透明，員工的職業(yè)發(fā)展軌跡也更加清晰。

 

　　職業(yè)發(fā)展軌跡。千禧一代期望擁有更換職業(yè)發(fā)展軌跡的自由。我們非常贊賞這一行為，但不希望他們?yōu)榱烁鼡Q職業(yè)發(fā)展軌跡而離開公司。因此，我們制定相關(guān)政策破除組織間的人為障礙。當(dāng)員工在公司任職到達(dá)一定年限后，他們將擁有很多機(jī)會(huì)嘗試新鮮事物。

 

　　比如，我們咨詢業(yè)務(wù)的一名主管因個(gè)人原因無(wú)法出差工作，如果在過去，她就只有兩個(gè)選擇，或者接受一份沒有前途的工作，或者離開公司。而現(xiàn)在，我們能給她安排一個(gè)無(wú)需經(jīng)常出差的崗位。此外，我們還有一個(gè)“周而復(fù)始”的項(xiàng)目，專為那些因個(gè)人原因需要暫停工作的員工設(shè)計(jì)；這樣他們就可以與公司保持聯(lián)系，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候再回歸公司。我們的“靈活性2人才網(wǎng)絡(luò)”項(xiàng)目讓員工在最忙的幾個(gè)月里（1月到3月）在公司效力，而其他時(shí)間可以去追尋其他興趣。比如，有一名員工離開公司去醫(yī)學(xué)院讀書，然后他能在學(xué)期的間歇回普華永道繼續(xù)工作。

 

　　贊賞。千禧一代的年輕人比他們的前輩們更希望獲得支持和贊賞，金錢回報(bào)并不總能讓他們獲得滿足感。我們發(fā)現(xiàn)他們傾向于尋找一些非金錢的回報(bào)，這些回報(bào)能讓他們的人生或職業(yè)生涯受益。因此，我們決定對(duì)長(zhǎng)期效力公司的員工給予一些非金錢回報(bào)。比如，當(dāng)員工工作一定年限后，公司送他們?nèi)ゼ永Ｄ醽喗邮軒滋焐罴寄芎皖I(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。如果員工效力的時(shí)間更長(zhǎng)，還可以獲得為期4周的休假，在此期間，他們可以做自己喜歡的事情，去旅行，做義工，或者選擇與家人呆在一起。

 

　　企業(yè)價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任感。公司需要為員工提供一個(gè)能完善自我的工作環(huán)境，并讓他們有機(jī)會(huì)回饋公司和社會(huì)。在普華永道，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工參與到企業(yè)社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目時(shí)，他們留在公司的時(shí)間更長(zhǎng)，表現(xiàn)也更加優(yōu)秀。比如，參加過一次以上企業(yè)社會(huì)責(zé)任活動(dòng)的員工平均供職時(shí)間是7.4年，從未參加此類項(xiàng)目的員工平均供職時(shí)間是6.3年。另外一個(gè)例子是我們的伯利茲項(xiàng)目，它是“贏得未來(lái)”項(xiàng)目的一部分，公司投入1.6億美元用于提高學(xué)生的金融知識(shí)水平。參加過該項(xiàng)目的員工，僅有8%的人在第二年離開公司，而未參加過該項(xiàng)目的員工，離職率達(dá)到16%。

 

　　千禧一代一旦發(fā)現(xiàn)公司言行不一，就會(huì)立刻反應(yīng)。當(dāng)他們不再信任公司就會(huì)選擇離開。對(duì)任何管理者而言，這都是一大挑戰(zhàn)，社交媒體則進(jìn)一步加劇了這種挑戰(zhàn)。我非常清楚，只要我的言行與普華永道代表的價(jià)值觀發(fā)生沖突，它就會(huì)像病毒一樣傳染開來(lái)，我也會(huì)信譽(yù)掃地。

 

　　改善千禧一代的工作體驗(yàn)，管理者轉(zhuǎn)變態(tài)度也很重要。其實(shí)，千禧一代很清楚團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，跟前輩們一樣愿意為團(tuán)隊(duì)和公司奉獻(xiàn)?，F(xiàn)在惟一改變的是奉獻(xiàn)的定義，它不再包括犧牲個(gè)人健康，或者拋棄工作-生活的靈活性，但它仍然包括對(duì)公司而言至關(guān)重要的事情：致力于實(shí)現(xiàn)客戶和公司的使命。

 

　　鮑勃?莫里茨是普華永道美國(guó)分公司董事長(zhǎng)兼資深合伙人。