管理思維來自時(shí)間的沉淀。1964年《麥肯錫季刊》面世時(shí)，全新的管理氣候正初步形成。50年后的今天，我們站在了三大領(lǐng)域大變革的風(fēng)口浪尖：新興市場轉(zhuǎn)移、顛覆性技術(shù)和人口老齡化。上述任何一個(gè)變數(shù)都足以構(gòu)成全球經(jīng)濟(jì)前所未有的最大推動(dòng)力，而如今合力的碰撞必將引發(fā)更大變革。
 

 

　　但是，如今很多高管的經(jīng)驗(yàn)來自大變革之前。絕大多數(shù)以往曾幫助企業(yè)取得成功的管理思維在這種變革面前將失效，這就意味著：長久以來秉持的思維會(huì)失效、看似奏效的商業(yè)模式也會(huì)被顛覆。

 

　　合力

 

　　由于篇幅有限，我們僅對最重要的幾種力量進(jìn)行初步研究。包括新興市場騰飛、顛覆性技術(shù)（回復(fù)關(guān)鍵詞“顛覆性技術(shù)”可以查看往期文章《12種改變未來的顛覆性技術(shù)》）及人口老齡化。

 

　　新興市場顯活力

 

　　新興正在同時(shí)經(jīng)歷英國在18世紀(jì)和當(dāng)代發(fā)達(dá)19世紀(jì)所經(jīng)過的工業(yè)和城市化革命。2025年，在新興市場成為世界主要增長引擎15年之際，中國將超越美國或者歐洲，成為更多大公司的根據(jù)地，屆時(shí)財(cái)富世界500強(qiáng)企業(yè)中將有超過45%的大型國際性企業(yè)來自新興市場--而2000年才不到5%。

 

　　新一輪新興市場企業(yè)席卷全球經(jīng)濟(jì)并非史上首次。與以往有所不同的是，如今的競爭新對手來自全球多個(gè)。新一輪競爭對手來襲將使部分老牌跨國公司舉步維艱。全球經(jīng)濟(jì)重心向新興市場轉(zhuǎn)移，而且這些市場將首次出現(xiàn)將近20億新興消費(fèi)者和新興實(shí)力型企業(yè)，后者將以在本土市場的牢固地位為后盾進(jìn)行全球擴(kuò)張。

 

　　這些市場的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)軌跡也在發(fā)生改變，特別是中國（見圖1）。2010年至2025年間近一半的全球GDP增長將來自新興市場的440座城市，比如：天津（中國）、阿雷格里港（巴西）、庫馬西（加納）以及其他沒有名氣的城市。
 

 

　　科技與互聯(lián)網(wǎng)

 

　　從工業(yè)革命的機(jī)械化到如今正經(jīng)歷的計(jì)算機(jī)革命，技術(shù)創(chuàng)新始終支撐著經(jīng)濟(jì)變革，顛覆人類的工作和生活方式。但這一次情況絕對不同于以往--因?yàn)?“整盤棋已經(jīng)下了半盤”。 (見圖2)
 

 

　　這些容量、功率和速度的非凡進(jìn)步正加速人工智能的崛起，重塑全球制造業(yè)，加速推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)步。全球數(shù)據(jù)、金融、人才和貿(mào)易的流動(dòng)注定會(huì)于未來十年增加兩倍，而即便當(dāng)前水平也代表著大規(guī)模的飛躍性進(jìn)步。隨著信息流繼續(xù)發(fā)展和新一波顛覆性技術(shù)出現(xiàn)，技術(shù)主要是削減成本和推動(dòng)生產(chǎn)力增長的工具這種陳舊思維最終將被淘汰。新的直覺告訴我們：企業(yè)可以憑借小額資本初創(chuàng)并以驚人速度規(guī)?；?，價(jià)值在不同行業(yè)之間流轉(zhuǎn)，創(chuàng)業(yè)家和初創(chuàng)企業(yè)通常比大型的老牌公司更具新優(yōu)勢，公司的生命周期在縮短，領(lǐng)導(dǎo)人必須以最快的速度做出決策。

 

　　人口老齡化

 

　　生育率在下降，全球人口快速進(jìn)入遲暮之年（見圖3）。老齡化在發(fā)達(dá)不是新問題，，人口赤字目前正蔓延至中國，之后將席卷拉丁美洲。

 

　　30年前，只有幾個(gè)的生育率顯著低于取代上一代人所需達(dá)到的生育水平（大約每位婦女生育2.1個(gè)子女），而這些的人口只占全球總?cè)丝诘囊恍〔糠?。但是到?013年，全球已約有60%的人居住在這類。這可謂是翻天覆地的變化。由于嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃生育政策，中國核心勞動(dòng)年齡人口的數(shù)量在2012年達(dá)到高峰，之后逐年減少。在泰國，生育率已經(jīng)從1960年的6.1下降到2012年的1.4。這些趨勢已經(jīng)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。如果不提升生產(chǎn)率的話，勞動(dòng)人口的減少將意味著消費(fèi)的下降，從而限制經(jīng)濟(jì)增長速度。

 

　　大碰撞

 

　　宣稱出現(xiàn)轉(zhuǎn)折點(diǎn)是一項(xiàng)重大主張，特別是在起作用的根本影響力已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)一段時(shí)間之時(shí)。我們認(rèn)為，能夠證明轉(zhuǎn)折點(diǎn)真正出現(xiàn)的不僅僅是這些推動(dòng)力不斷提升的速度和規(guī)模，還有它們結(jié)合在一起如何改變?nèi)蚪?jīng)濟(jì)需求和供給兩個(gè)方面已經(jīng)習(xí)以為常的動(dòng)態(tài)。

 

　　在需求方面，隨著新興市場日漸富裕，很難再進(jìn)行低成本勞動(dòng)力套利，這就使本土消費(fèi)者作為增長驅(qū)動(dòng)因素取代向發(fā)達(dá)市場增加出口成為關(guān)鍵。西方消費(fèi)者也很難再繼續(xù)享受因?yàn)椴粩嘞陆档倪M(jìn)口價(jià)格帶來的實(shí)質(zhì)性好處。隨著這些情況的出現(xiàn)，目前已經(jīng)在提升的新興市場間貿(mào)易的重要性將會(huì)繼續(xù)增加。

 

　　在供應(yīng)方面，多年來我們一直在運(yùn)行雙軌制生產(chǎn)率模式，發(fā)達(dá)市場不斷向前推進(jìn)，新興市場總是在后趕超。新興市場的生產(chǎn)率仍然整體低于發(fā)達(dá)市場，踐行資本密集型趕超模式者將發(fā)現(xiàn)這種模式難以為繼，因?yàn)楸緡?jīng)濟(jì)越來越以消費(fèi)者和服務(wù)為導(dǎo)向。另一方面，數(shù)字化和移動(dòng)技術(shù)應(yīng)當(dāng)為產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新提供平臺，這方面的杰出代表包括非洲和中國：非洲有15%的交易通過手機(jī)銀行完成（發(fā)達(dá)市場僅有5%），而阿里巴巴在中國的成功已經(jīng)證實(shí)了在線消費(fèi)市場（回復(fù)關(guān)鍵詞“在線消費(fèi)市場”可以查看往期文章《中國的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》）可以達(dá)到空前的范圍和規(guī)模。

 

　　如何充分利用供需間的相互依存關(guān)系目前尚不清晰。我們對從現(xiàn)在開始到未來十年樂觀和悲觀的全球 GDP增長情景進(jìn)行了建模。這兩種情景之間的差異達(dá)到17萬億美元，幾乎接近于美國當(dāng)前的GDP規(guī)模。起作用的變量包括對全球關(guān)鍵增長引擎--新興市場消費(fèi)者行為變化的速度和程度，發(fā)達(dá)市場如何做出調(diào)整以適應(yīng)一個(gè)無法再從新興市場推動(dòng)的低成本進(jìn)口和低成本資本中獲取綜合效益的世界，以及隨著發(fā)達(dá)和新興市場為應(yīng)對本國的人口和其他增長挑戰(zhàn)嘗試推進(jìn)前沿技術(shù)而催生的新生產(chǎn)率解決方案。

 

　　對管理層的啟示

 

　　在當(dāng)今波動(dòng)性與日俱增的世界，能否取得成功將依賴于領(lǐng)導(dǎo)者如何全面認(rèn)識到即將發(fā)生的變革的重要程度和持久性以及如何快速跟上新的管理思維。

 

　　設(shè)定戰(zhàn)略方向

 

　　麥肯錫研究表明，一個(gè)公司的業(yè)務(wù)增長有2/3是由市場動(dòng)力決定的，即市場基本增長率、通貨膨脹、收入和消費(fèi)力。未來的市場霸主是那些兼顧更多地域、更多行業(yè)和更多類型的競爭對手、潛在合作伙伴、價(jià)值鏈參與者以及更多政府和非政府利益相關(guān)方的“全能運(yùn)動(dòng)員”。未來的戰(zhàn)略家不應(yīng)考慮將全國的一級市場劃分為三到五個(gè)價(jià)值細(xì)分，而是必須全面理解市場，清晰了解產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)因一個(gè)內(nèi)的城市、分銷渠道和人口細(xì)分而異，而且老齡化和收入不均衡也要求日益多元化的方法。所有這些都給敏捷性增添了砝碼：制定能夠快速“縮小”的全球一體化方法，同時(shí)“放大”極其精細(xì)的產(chǎn)品或者市場細(xì)分。

 

　　在波動(dòng)性增強(qiáng)的當(dāng)今世界，積極預(yù)測和響應(yīng)不連續(xù)性的重要性也在顯著上升。這就意味著企業(yè)必須對趨勢進(jìn)行監(jiān)測、參與定期的情景規(guī)劃練習(xí)、模擬潛在顛覆性技術(shù)的影響--并在競爭條件變化時(shí)快速做出應(yīng)對。比如，很少有傳統(tǒng)手機(jī)制造商能夠抵御蘋果iPhone帶來的顛覆。然而，三星卻成功將其轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨戆l(fā)展的良機(jī)。

 

　　最后，戰(zhàn)略家日益需要在多維度的時(shí)間框架下進(jìn)行思考，包括公司為應(yīng)對新的競爭威脅采取的近期戰(zhàn)術(shù)和持續(xù)改善，考慮現(xiàn)有能力和競爭定位所做的市場選擇和市場重點(diǎn)，為提升現(xiàn)有戰(zhàn)略架構(gòu)內(nèi)的能力和推動(dòng)進(jìn)入毗鄰市場所做的投資以及從最長期來看，對新的持久能力的選擇和追尋。最后一點(diǎn)很值得重視，科技的進(jìn)步以及區(qū)域和產(chǎn)品市場的相互連通性使得“正常”競爭優(yōu)勢的半條命很快終結(jié)。這就迫使我們必須重視對難以復(fù)制的能力的選擇和培育。

 

　　建設(shè)新管理血脈

 

　　除非高管們在未來技術(shù)不斷進(jìn)步、人口日益復(fù)雜和地域愈加多元化的環(huán)境下重塑自己，否則將很難制定或者實(shí)施有效的戰(zhàn)略。

 

　　每個(gè)人都是技術(shù)專家。技術(shù)不再是簡單的預(yù)算線或者運(yùn)營問題--它實(shí)際上是每一項(xiàng)戰(zhàn)略背后的推手。高管必須思考某些特殊技術(shù)可能會(huì)對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)產(chǎn)生怎樣的影響，而且必須全面了解如何使用數(shù)據(jù)和技術(shù)。目前業(yè)界爭論不休的問題是設(shè)立首席數(shù)字官，技術(shù)作為公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略議題由其負(fù)責(zé)，還是設(shè)立首席信息官，由其管理公司使用的各項(xiàng)技術(shù)的方方面面。技術(shù)機(jī)會(huì)層出不窮，但威脅也無處不在，包括網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險(xiǎn)等，隨著數(shù)字化觸及公司日常運(yùn)作的方方面面，這將成為更多高管越來越關(guān)心的問題。

 

　　管理新員工隊(duì)伍。技術(shù)正逐漸取代人工，IT創(chuàng)新的速度不僅在改變工作內(nèi)容，而且也使工作方式、工作時(shí)間和工作地點(diǎn)發(fā)生變化。麥肯錫全球研究院的研究表明，全球范圍內(nèi)有多達(dá) 1.4億全職知識工作者或被智能機(jī)器所取代（回復(fù)關(guān)鍵詞“顛覆性技術(shù)”可以查看往期文章《12種改變未來的顛覆性技術(shù)》）--同時(shí)日益老齡化的工作隊(duì)伍也越來越常見，勞動(dòng)力短缺已經(jīng)成為很多專業(yè)技術(shù)面臨的難題。在這種環(huán)境下，新的工作重點(diǎn)包括確保公司以創(chuàng)新的方式使用機(jī)器智能以改變并徹底改造工作，建設(shè)推動(dòng)未來技術(shù)驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)模式所需的下一代技能，日常工作內(nèi)容可被自動(dòng)化但其制度知識屬于寶貴財(cái)富的勞動(dòng)者的技能不要升級并對其展開重新培訓(xùn)。

 

　　對于掌握更多可復(fù)制技能的勞動(dòng)者，他們面臨著技術(shù)不如父輩們嫻熟的風(fēng)險(xiǎn)--如果不處理好，將演變?yōu)樯鐣?huì)壓力，迫使管理者必須盡力動(dòng)員勞動(dòng)力隊(duì)伍，包括對居 于人后感到不滿意的勞動(dòng)者。發(fā)達(dá)和新興市場將同樣經(jīng)歷這類問題，但具體形式會(huì)有所不同，這使業(yè)務(wù)遍及各地的企業(yè)更多面臨前述平衡方程式中人力端的挑戰(zhàn)。

 

　　反思資源分配。 IT和材料科學(xué)的聚合引發(fā)創(chuàng)新大潮，這將顯著地改變我們何時(shí)、何地以及如何使用自然資源。Matt Rogers和麥Stefan Heck在合著的新書《Resource Revolution》中指出，將信息技術(shù)、納米級材料科學(xué)和生物學(xué)與工業(yè)技術(shù)結(jié)合在一起，將會(huì)顯著提升資源生產(chǎn)率。這些改進(jìn)合在一起將代表特別的財(cái)富創(chuàng)造 機(jī)會(huì)，而且將成為發(fā)展中實(shí)現(xiàn)高生產(chǎn)率經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)鍵，從而滿足全球新增的數(shù)十億中產(chǎn)階級成員的需求。捕捉這些資源技術(shù)機(jī)會(huì)需要新的管理方法，比如替代 （用非稀缺、低成本和高績效材料替代高成本、笨重或者稀缺材料）、優(yōu)化（將軟件嵌入資源密集型行業(yè)，以顯著改進(jìn)企業(yè)如何生產(chǎn)和使用稀缺資源的方式）以及虛 擬化（將流程脫離實(shí)體世界）。

 

　　打破慣性

 

　　變革絕非易事。社會(huì)科學(xué)家和行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)現(xiàn)安于現(xiàn)狀是人類的本性，抗拒改變設(shè)想和方法，即便在證據(jù)面前也是如此。1988年，波士頓大學(xué)和哈佛大學(xué)的經(jīng) 濟(jì)學(xué)家William Samuelson與Richard Zeckhauser重點(diǎn)介紹了一則案例，當(dāng)時(shí)西德政府必須搬遷一座小鎮(zhèn)，以開采埋藏于地下的褐煤。政府當(dāng)局建議了多種新城規(guī)劃方案，但是市民選擇的規(guī)劃 案與舊城迂回彎曲的格局幾乎絲毫無異，而該格局原本是歷經(jīng)幾個(gè)世紀(jì)變遷之后無意間形成的，沒有任何規(guī)律或者原因可言。

 

　　企業(yè)在做出決策時(shí)總是習(xí)慣性地思考如何用足夠的資金去支持戰(zhàn)略，從而促其產(chǎn)生成果，不過這種慣性思維常常令其遭受損失。麥肯錫的研究表明， 1990年至2010年間，美國公司幾乎總是根據(jù)過往而非未來機(jī)會(huì)配置資源。即使在2009年全球經(jīng)濟(jì)衰退期間，這種被動(dòng)的行為依舊如故。而一些在資源配 置方面最主動(dòng)的公司比最不主動(dòng)公司的股東總回報(bào)年均高出30% 。日后，隨著數(shù)字化逐漸使行業(yè)之間的界限變得模糊以及新興市場競爭的日趨白熱化，靈敏、快速采取行動(dòng)者將獲得更高回報(bào)。

 

　　不過，組織和領(lǐng)導(dǎo)者 面臨即將到來的大規(guī)模變革或者基于過時(shí)的思維應(yīng)對變革時(shí)很容易變得束手無策。采取長期視角或許會(huì)有所幫助。1930年，偉大的英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家凱恩斯 （John Maynard Keynes）大膽地預(yù)測，100年之后，進(jìn)步的生活標(biāo)準(zhǔn)將達(dá)到當(dāng)時(shí)的四倍到八倍。事實(shí)證明，八倍更貼近于事實(shí)。只有那些理解變革的深度、廣度和激進(jìn) 本質(zhì)以及隨之而來的機(jī)會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)人，才最有能力重新形成正確的思維、塑造新世界并實(shí)現(xiàn)繁榮發(fā)展。