在現(xiàn)代人力資源管理體系中，員工職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展和企業(yè)生涯管理已成為企業(yè)組織和員工雙方日益高度重視和充分關(guān)注的課題。企業(yè)組織的持續(xù)發(fā)展，需要一大批具備良好職業(yè)能力、忠誠并且愿意長期為企業(yè)服務(wù)的員工，而員工也在服務(wù)于企業(yè)的過程中，愈加重視自身的職業(yè)生涯發(fā)展。那么在企業(yè)發(fā)展過程中，怎么樣才能更有效的促進(jìn)個人的職業(yè)生涯發(fā)展呢？

　　向陽生涯職業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的研究及眾多的企業(yè)實踐表明，組織能夠得到充分發(fā)展是員工職業(yè)生涯發(fā)展的首要契機(jī)，也就是說，作為一個企業(yè)內(nèi)的員工，要想自己的職業(yè)生涯取得較好的發(fā)展，最好的選擇就是努力與企業(yè)一道共同促進(jìn)企業(yè)的事業(yè)發(fā)展，從而在此基礎(chǔ)上同時促進(jìn)個人的職業(yè)生涯發(fā)展。

　　企業(yè)生涯管理的基本模式

　　根據(jù)組織行為學(xué)的一般觀點，組織發(fā)展是指對某些部分或某些方面進(jìn)行變革和修正，及對全部組織進(jìn)行有計劃的、系統(tǒng)的、長遠(yuǎn)的變革和發(fā)展。組織發(fā)展的目的，在于提高組織的效益和組織適應(yīng)變化的能力等。

　　對企業(yè)組織（即經(jīng)營性組織）而言，組織發(fā)展一般包括兩方面的含義：（1）企業(yè)生產(chǎn)能力的擴(kuò)大、生產(chǎn)力水平的上升，其中既有量的增加，又有質(zhì)的提高；（2）不斷獲取企業(yè)的高效益，實現(xiàn)利潤的最大化目標(biāo)。

　　一般而言，企業(yè)生涯管理的基本模式包括以下四方面：

　?。ㄒ唬U(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提升經(jīng)營層次。企業(yè)組織通常采用擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、跨區(qū)域乃至國際化經(jīng)營的方式實施發(fā)展。提升經(jīng)營層次則主要體現(xiàn)在國內(nèi)民營企業(yè)正逐步建立起區(qū)域或國內(nèi)總部。許多外商投資企業(yè)進(jìn)入中國市場后，經(jīng)營層次逐步由辦事處，升級為實體經(jīng)營，進(jìn)而升格為投資公司。

　?。ǘ嵭锌缧袠I(yè)、多元化經(jīng)營。雖然對于企業(yè)的跨行業(yè)、多元化經(jīng)營，存在著不同的觀點和爭議，但許多成功的跨國公司在其幾十年的經(jīng)營歷史中，幾乎都采用或選擇了跨行業(yè)、多元化經(jīng)營的策略。多元化是企業(yè)尋求新的增長點、降低經(jīng)營風(fēng)險的一種方式。如西門子公司的經(jīng)營范圍涵蓋電氣、自動化、醫(yī)療器械、軌道交通、汽車零部件等行業(yè)。

　?。ㄈ嵤┘娌⑴c收購。企業(yè)期望通過并購擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、提高經(jīng)營效益、爭奪市場權(quán)力、實行多元化經(jīng)營等，并期望充分發(fā)揮并購后的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、市場份額效應(yīng)等優(yōu)勢，使并購雙方在改善經(jīng)營、降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)技術(shù)優(yōu)勢和市場競爭力等方面，都得到極大改進(jìn)。

　?。ㄋ模┱{(diào)整核心業(yè)務(wù)，拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　從企業(yè)組織發(fā)展的幾種基本模式我們可以看出，不管是哪種模式的企業(yè)發(fā)展，大都同時意味著個人估企業(yè)內(nèi)的發(fā)展空間增大了，個人發(fā)展的平臺變大了。即組織發(fā)展給員工提供了更大的發(fā)展平臺和更大的選擇空間。如果一個員工的組織承諾程度較好，那無疑，組織的發(fā)展對自己有莫大的好處；就算是組織承諾程度不高，而生涯承諾程度高的話，組織的發(fā)展也會為個人職業(yè)發(fā)展提供了更大的選擇空間，提供了更大的實踐平臺。

　　企業(yè)生涯管理發(fā)展：員工職業(yè)生涯發(fā)展的首要契機(jī)

　　對企業(yè)組織而言，其任何一種模式的發(fā)展，都將在實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)能力擴(kuò)大、生產(chǎn)力水平上升及不斷獲取經(jīng)營效益，進(jìn)而致力于實現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)的過程中，首先帶來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與變革。一般認(rèn)為，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將跟隨組織的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略具有前導(dǎo)性，企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化，但企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將跟隨組織戰(zhàn)略及時作出調(diào)整與變革。不同的戰(zhàn)略具有不同的組織結(jié)構(gòu)，與單一經(jīng)營發(fā)展階段相適應(yīng)的是基本的直線結(jié)構(gòu)，與市場與產(chǎn)品多樣化階段相適應(yīng)的是職能結(jié)構(gòu)，而與以項目為中心的經(jīng)營活動相適應(yīng)的是矩陣結(jié)構(gòu)[4]。伴隨著企業(yè)不同的發(fā)展階段及員工規(guī)模的擴(kuò)大，組織將從適應(yīng)并促進(jìn)組織戰(zhàn)略實施的角度，調(diào)整與變革組織結(jié)構(gòu)（新增或細(xì)化），如根據(jù)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大和職能細(xì)分的需要，在財務(wù)部的基礎(chǔ)上增設(shè)成本控制部，在擴(kuò)大全球采購的過程中增設(shè)國際采購部，或銷售部進(jìn)一步細(xì)分為北方區(qū)銷售部、南方區(qū)銷售部、售后服務(wù)部等。

　　隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與變革，組織會相應(yīng)產(chǎn)生大量新的中、高端管理或?qū)I(yè)技術(shù)崗位，組織必然需要更多的優(yōu)秀員工去承擔(dān)相應(yīng)的崗位或職務(wù)，并完成組織發(fā)展需要的使命、責(zé)任、目標(biāo)和任務(wù)。由此，企業(yè)組織的發(fā)展必然產(chǎn)生對于中、高級管理人才及專業(yè)技術(shù)人才的大量需求。

　　美國著名的管理學(xué)家赫茲伯格(Frederick Herzberg)在其提出的“雙因素理論”中強(qiáng)調(diào)，真正的激勵因素是和工作實際內(nèi)容聯(lián)系在一起的，如責(zé)任、成就、認(rèn)可、發(fā)展、工作的挑戰(zhàn)性等，只有激勵因素的改善或滿足，才能給員工更大程度上的激勵，從而持久地調(diào)動員工的積極性，并帶來對工作職責(zé)的努力投入以及突出的工作績效。

　　從組織對于中、高端管理或?qū)I(yè)技術(shù)崗位的人才配置模式來說，幾乎所有經(jīng)營成功的企業(yè)，在面對“內(nèi)部配置/內(nèi)部提拔人才”及“外部配置/派遣空降兵”兩種配置策略時，幾乎都將“內(nèi)部配置/內(nèi)部提拔人才”（即員工晉升），作為首選或唯一的配置策略。企業(yè)組織的持續(xù)發(fā)展，需要在吸引足夠的合格員工的基礎(chǔ)上，積極保留一大批優(yōu)秀的員工為其長期地服務(wù)，并充分發(fā)揮出工作的能力和智慧。一個優(yōu)秀員工大批、持續(xù)流失的企業(yè)組織，是不可能取得任何真正意義上的持續(xù)的經(jīng)營成功的。給予員工特別是具有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀員工充分的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會，對于積極保留優(yōu)秀員工、維持并促進(jìn)企業(yè)組織的持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義，因此許多成功的企業(yè)組織在人力資源整體策略或人力資源規(guī)劃中，都特別重視和首選采用“內(nèi)部配置/內(nèi)部提拔人才”（即員工晉升）策略，或設(shè)計專門的“員工接替計劃”（如“接班人計劃”），為組織內(nèi)部優(yōu)秀員工的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造首選的機(jī)會。

　　因此，企業(yè)組織的發(fā)展將創(chuàng)造大量的管理和專業(yè)技術(shù)方面的中、高端崗位機(jī)會，在整個的企業(yè)組織的發(fā)展過程中，組織內(nèi)部的員工特別是具有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀員工，將首先得到任何可能的職務(wù)晉升或提拔機(jī)會，即職業(yè)生涯發(fā)展的機(jī)會。組織發(fā)展是員工職業(yè)生涯發(fā)展的首要契機(jī)。

　　員工職業(yè)生涯發(fā)展與組織發(fā)展在企業(yè)生涯管理的匹配

　　對于職業(yè)生涯發(fā)展，組織與員工間有著不同的目標(biāo)和出發(fā)點。組織的職業(yè)生涯規(guī)劃側(cè)重在確定組織未來的人員需要、安排職業(yè)階梯、評估員工的潛能、實施相關(guān)的培訓(xùn)與實踐，進(jìn)而建立起有效的人員配置體系和接替計劃。而員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，則更多關(guān)注在認(rèn)識自身的能力和興趣、設(shè)定職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、評估組織內(nèi)外部的發(fā)展機(jī)會、通道及可能性等。

　　美國麻省理工學(xué)院（MIT）斯隆管理學(xué)院教授、著名的職業(yè)生涯管理學(xué)家施恩（E.H.Schein）根據(jù)其多年的研究，提出了組織發(fā)展與員工職業(yè)發(fā)展的匹配模型。在匹配模型中，施恩強(qiáng)調(diào)組織與員工個人間應(yīng)該積極互動，最終實現(xiàn)雙方利益的雙贏---組織目標(biāo)的實現(xiàn)及員工的職業(yè)發(fā)展與成功。施恩還認(rèn)為，組織在整個的職業(yè)生涯發(fā)展過程中，將通過新員工入職培訓(xùn)完成新員工的“社會化”過程，并通過針對性的培訓(xùn)、全面的績效管理、工作輪換及工作重新設(shè)計等有關(guān)的人力資源管理活動，幫助員工提升職業(yè)技能，把握職業(yè)發(fā)展機(jī)會。

　　個人發(fā)展與組織發(fā)展關(guān)系圖

　　向陽生涯職業(yè)規(guī)劃專家進(jìn)而認(rèn)為，在整個的組織發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的互動過程中，員工的職業(yè)生涯發(fā)展應(yīng)該首先服從并匹配于組織的發(fā)展，員工職業(yè)生涯發(fā)展與組織發(fā)展的匹配與協(xié)調(diào)，是員工職業(yè)生涯成功發(fā)展的關(guān)鍵。這是因為：

　　（1）組織是員工職業(yè)生涯發(fā)展的依存載體。員工只有在組織環(huán)境中，從事專門的工作或活動，才能發(fā)揮自身的能力和智慧。員工的職業(yè)發(fā)展不能置身于組織的環(huán)境和條件之外，沒有組織的存在和發(fā)展，就沒有員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的平臺載體和機(jī)會（跳槽是一種例外的調(diào)整）；

　　（2）企業(yè)組織所實施的所有經(jīng)營管理行為（包括戰(zhàn)略決策、技術(shù)創(chuàng)新、銷售與客戶滿意、人力資源管理及員工職業(yè)生涯規(guī)劃、成本控制、質(zhì)量改進(jìn)等），都是服從于企業(yè)組織的經(jīng)營發(fā)展需要這一根本目的的。組織發(fā)展是組織所有經(jīng)營管理行為的核心目標(biāo)，企業(yè)組織的發(fā)展要求組織內(nèi)部的所有資源（包括技術(shù)、資金、人力資源等），首先圍繞并服從于組織經(jīng)營發(fā)展的實際需要。由此，組織內(nèi)部的員工職業(yè)生涯發(fā)展，理應(yīng)首先服從并匹配于組織發(fā)展的需要。

　?。?）員工是實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展的主體。人的主觀能動性能夠使員工主動地適應(yīng)組織的環(huán)境和需要、根據(jù)組織的要求提升職業(yè)能力、整合并確定清晰可行的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、評估并把握職業(yè)發(fā)展的實際機(jī)遇等。

　?。?）如果當(dāng)前組織的發(fā)展已經(jīng)不適合員工個人的職業(yè)發(fā)展需要，那員工個人就有必要尋求組織外發(fā)展。即尋求在其它企業(yè)內(nèi)的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的匹配。

　　因此，員工職業(yè)生涯發(fā)展應(yīng)首先服從并匹配于組織發(fā)展的實際需要。正如美國康奈爾大學(xué)教授喬治·T·米爾科維奇等強(qiáng)調(diào)的，職業(yè)生涯是通過員工為追求理想而做出的選擇與公司為實現(xiàn)目標(biāo)而提供的機(jī)會相互作用而實現(xiàn)的。

　　綜上所述，企業(yè)生涯管理和組織發(fā)展是員工職業(yè)生涯發(fā)展的首要契機(jī)，員工的職業(yè)生涯發(fā)展應(yīng)該首先服從并匹配于組織發(fā)展的實際需要。